——访河北农哈哈机械集团有限公司总张焕民

　　金秋十月，一个阳光明媚的上午，河北农哈哈机械集团有限公司董事长兼总张焕民愉快地接受了本报记者的专访。

    改  革

    记者（下称“记”）：欣闻河北农哈哈机械集团有限公司正式挂牌成立，我们首先对此表示祝贺，并请您介绍一下企业的相关情况。

    张焕民（下称“张’）：农哈哈这个名字，人们并不陌生。公司从1990年建厂到现在，白手起家，越做越大。截止到2005年，公司员工发展到1500人，总资产达到1．5亿元，公司产品从初始单一生产小型玉米免耕播种机发展到现在的耕整机械、播种机械、收获机械、采暖设备4大系列60多个品种。十几年来，公司主导产品免耕播种机在国内市场上一直处于地位，覆盖长江以北18个省市、出口世界上十几个国家和地区。今年截止到10月份，已经销售各种播种机5．2万台，是建厂以来的一年。

    记：我们知道，一般情况下，企业在遇到困境和挫折时才会进行伤筋动骨的改革。而通过您刚才介绍，农哈哈的发展前景非常看好，为什么还要大刀阅斧地进行改革呢? 

    张：美国zui杰出的职业人，英特尔公司的CEO安德鲁·格罗夫曾经说过，“作为人，我们憎恶变化，尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。”农哈哈从建厂到现在，可以说是一路风雨一路歌，从目前情况来看，发展的前景确实非常看好。但是，我们也清醒地认识到农哈哈正面临着一个新的战略转型点，公司原来的管理模式已经成为企业继续向前发展的羁绊。当断不断，必有后患。因此我们才主动出击，大刀阔斧的进行改革。国内一些*企业的管理经验也告诉我们，当企业发展到一定阶段时，实行事业部管理制，是一条必由之路。河北农哈哈机械有限公司变更为河北农哈哈机械集团有限公司，这不仅是名称上的更迭，更重要的是为了改革旧的管理模式，适应不断变化的市场形势。

    记：请您介绍一下公司这次改革的具体内容。

    张：简单的说，新成立的集团公司打破了建厂以来一直沿袭的“一锅饭”制度，取而代之的是—种全新的事业部管理制。集团公司按照产品类别进行划分，设立播种机械、收获机械、采暖设备若干个分公司。各分公司自起炉灶，自主经营。集团公司今后仅对各分公司实行宏观指导和监督管理，并努力为其营造一个宽松和谐的经营环境。

    记：农哈哈在国内播种机行业规模zui大，自主生产能力也zui强，有些人还称农哈哈是一个“大而全”的生产型企业。那么，通过这次改革，企业在这一方面会有什么新的变化呢?

    张：究竟是“大而全”好，还是“小而专”好；究竟是生产型企业好，还是装配型企业好，多年来人们一直为这个问题争执不休，其实二者各有利弊，关键是看如何扬其长而避其短。至于有的人称农哈哈是“大而全”，对此我本人并不介意，因为这的确是农哈哈的一大经营特点。这些年来，公司不断加大对固定资产的投入，使产品从工装、铸造、金工、注塑、喷涂到组装，实现了一条龙作业。公司经营的产品，除了少量标准件以外，其它的零部件都是自己加工生产。实践证明，这种经营方略，对零部件供应的及时性，产品质量的稳定性，企业应对市场的机动性，乃至公司的整体发展都起到了决定性作用。

    但是，事因时而变，事因势而变。新的集团公司成立后，原先“大而全”的格局将不复存在，取而代之的将是—个个“小而专”的分公司。需要进一步解释的是，为了实现这一目的，集团公司对原有的固定资产进行了优化组合，并单独成立了一个通用零部件综合经营分公司。该分公司专门负责为集团公司下属的其它分公司生产通用零部件，并和其它分公司一样，*按照市场化进行运作。所不同的是，在同等条件下，其它分公司要优先选用综合经营分公司生产的零部件，综合经营分公司也要面向市场，拓展自己的产品销路。

    发  展

    记：这次改革对公司今后的发展会在哪些方面起到促进作用呢?

    张：这次改革，是农哈哈发展*的又一个里程碑，随着时间的推移，这次改革起到的作用会越来越明显。这里只想谈谈两个方面的问题，一是产品的专一化经营，二是人才队伍的建设。

    产品的专一化经营，是农哈哈一个亟需解决的问题。农哈哈建厂伊始，仅有玉米免耕播种机—个产品，而现在已经发展到耕整、播种、收获、采暖4大类60多个品种。在产品的研发、生产、销售各个环节上，往往会出现顾此失彼、贻误战机、浪费资源、掣肘扯皮等问题。事实证明，实行事业部管理制，取代旧的管理模式，实现同类产品的专一化经营，是解决上述问题的一剂良方。同时，产品的专一化经营在降低生产成本，提高产品质量，增强产品市场竞争力等方面也都可以起到提纲挈领的作用。另外，农哈哈要把耕整机械、收获机械、采暖设备等产品也像播种机一样做强做大，必须把这些部门从卵翼之下分离出来，把他们推向市场，去接受大风大浪的洗礼。宜统则统、宜分则分，这也是客观事物发展的必然规律。

    谈到人才队伍的建设问题，人们总会提到伯乐相马的故事，但故事终究是故事，要想真正做到挖掘人才，培养人才，造就人才，必须要有一套相应的赛马机制。公司这次改革，通过层层筛选，提拔了—批30岁左右的年轻人进入到公司的中高层领导岗位。这些人有读过MBA的研究生，也有土生土长的“土专家”。中国有句成语，十年树木，百年树人。—个人的才能并不是天生的，让“英雄”有用武之地，才能使他们百炼成钢。我从18岁就进入工厂，30多年来一直从事技术和管理方面的工作，深谙其中的道理。总之，一个企业的成功与否，不能仅看经济效益，还要看是否后继有人。

    记：请您再给我们具体谈一谈公司近期的发展亮点。

    张：这些年来，农哈哈以生产玉米免耕播种机著称，在好多地方，人们一提到玉米播种机，便联想到农哈哈，农哈哈这个品牌也日渐深入人心，这一切都是农哈哈人辛勤耕耘的结果，农哈哈人也因此而引以自豪。为了进一步提高我国的玉米播种技术，公司专门制定了三步走的发展战略，计划在今后十年的时间里，使玉米播种实现从条播到穴播，从穴播到精播的成功跨越。2006年，公司具有自主知识产权的玉米免耕穴播机销售量达到了5000台，2007年想实现翻番。用不了几年时间，该产品就会成为传统玉米播种机的更新换代产品。

    我们知道，玉米是我国的第二大粮食作物，玉米收获机械有着广阔的市场前景。农哈哈与乌克兰合作研发玉米联合收获机，距今已有十余年的历史，新的产品在适应性和可靠性等方面已经趋向成熟。2006年公司生产的玉米联合收获机销售一空。为了扩大生产规模，公司又投资1000多万元，建设新的生产车间，预计今年年底便可投入使用，2007年公司的玉米联合收获机年产能力将达到2000台以上。

    记：这次改革会给公司带来什么风险吗?

    张：农哈哈公司的这次改革并不是临门一脚。这些年来，农哈哈始终走的是一条“滚雪球”式的发展道路，公司不靠贷款，不靠融资，*凭自身力量发展，已经有了雄厚的经济基础。在经营管理方面，通过十几年的磨砺，也积累了一套特立独行的实践经验。可以说公司这次改革是有备而来，瓜熟蒂落，水到渠成。至于是否会给公司带来什么风险，我想在这里引用老子曾经说过的一句话，祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。任何事物都有它的两面性，但我们会把风险降到zui低限度。

    跨  越

    记：请您给我们谈一谈公司今后的长期规划好吗?

    张：世界上的管理大师彼得·杜拉克说，一家公司的寿命能够超过25年，就非常罕见；我国的一位经济学家说，中国企业的平均寿命不到3年；农哈哈虽然已经走过了十六年的历程，但距百年企业的目标还很遥远。所以我说，现在只能是走一步看一步。2004年公司的产值仅6000多万元，2005年便翻了一番，今年还会跨上一个新的台阶。这些成绩的取得，除了企业自身的努力以外，是与国家建设小康和谐社会的一系列支农、惠农政策分不开的。一个企业要想在市场竞争的大浪中纵横捭阖，永立潮头，天时地利人和，哪一个也不能少。农哈哈用了十几年的时间，把播种机做到了全国zui大，我们力争在今后几年的时间里，在耕整机械、收获机械、采暖设备等领域也有更大的突破。

    记：好多公司做大后都把发展的目光投向海外，农哈哈在这方面有什么打算吗?

    张：刚才我说过，农哈哈生产的播种机已经出口到世界十几个国家和地区，这些年来，我们也一直和国外的农机具生产企业保持着密切的。不过农机具不是拖拉机，放在地上就可以满世界乱跑。国外农机具价格昂贵，动辄几万元甚至几十万元，不适合我国的国情。更重要的是，上的农机具和国内的农机具存在着一个相互适应的问题。外资企业也不是救世主，要想找到双方合作的突破口，必须首先找到双方合作的共赢点。

    记：我们知道您曾先后担任过三个不同企业的厂长。公司通过这一次改革，您觉得自己肩上的担子跟以前有什么变化吗?

    张：随着公司规模的不断扩大，我感到自己肩上的担子越来越重。不过，通过这次改革，我今后的工作重心也会有所变化。以前，公司销、供、产方面的大事都由我进行决策，以后，我会把工作的重心转移到企业文化建设、营造和谐环境、构建公共关系、谋求长远发展等方面上去。当然，还要抽时间挤时间进行充电，不断提高自身的修养。三国时期的曹操曾经说过这样一句话，盈缩之期，不但在天；养怡之福，可得永年。松下幸之助年轻时历经坎坷，但他活到了90多岁。所以，师伟人之精神，快乐的生活，快乐的学习，快乐的工作，是我一生*的追求。

 中国农机化导报 2006.11.20